三年前，走过五十年风雨历程的首钢第一、第二耐火材料厂合并改制，组建成立了北京首钢耐材炉料有限公司（以下简称耐材炉料公司）。三年过去了，耐材炉料公司认真贯彻总公司的工作部署和要求，按照公司董事会、股东会确定的方针和目标，及时采取应对措施，结合实际深入推进创新创优创业，在逆境中奋力前行，努力将各项不利因素和各种困难的影响减小到最低限度，2010年完成销售收入46327万元，实现利润2832万元，经济效益创出历史最好水平。
同舟共济渡难关
自2008年11月至2010年上半年，由于总公司产品降价影响效益达6383万元，企业生存发展面临前所未有的巨大压力和挑战。面对严峻形势，统一思想，及时采取一系列应对措施。
深化“双五”活动。层层发动职工算账挖潜，以市场价格倒推实行目标成本管理。2009年实施措施42项，实现增收节支3456万元；2010年围绕增收节支降低成本制定实施7个方面措施，实现增收节支2760万元。
实施战略资源合作，降低采购成本。及时调研掌握原料市场变化情况，逐个与供应商谈判，通过签订原料采购战略协议和价格保障合约，锁定价格及数量。积极开发资源渠道，与密云、抚顺、承德、山东等石灰石供应商建立战略伙伴关系。
调整经营战略。对外投资积极推进，调整完善指标体系和考核办法，与各单位、助理以上的公司领导，签订《经营目标责任书》，明确挂钩考核办法，突出效益和效率，并依据形势任务变化情况及时调整。
内外市场并举。采取更加灵活积极的营销策略，巩固老用户、发展新用户，积极推进转炉、钢包、铁包耐材消耗整体承包模式，大力开拓市场，“三地”销售收入大幅增长。同时，相继开发了重钢、水钢、承钢、宣钢、中冶京诚、河北国丰、鞍山重机、承德建龙、吉林建龙、莱芜君兰钢厂、湖南东森钢厂等新市场，与中国五矿联手开展出口贸易。2010年实现外部销售收入3852万元，同比提高82.38%。
转机换制谋发展
耐材炉料公司将企业文化融合与企业战略目标结合起来，深化体制机制改革。
创新制度体制。建立完善议事规则，推进党委会、股东会、董事会、监事会、经理层工作规范化；重组人力资源，精简机构，精干人员；规范子公司、合资联营企业的管理，明确权利、义务、经营责任和目标，努力实现投资回报。
创新管理模式。建立完善ERP实物管理、资金管理、成本控制和数据统计分析平台，建立视频会议系统，开辟0A办公系统。进行质量、环境和职业健康安全管理体系贯标，取得“三体系合一”贯标认证。成立“三大件整型工作室”，以点带面推动全公司的精细管理、精准操作、精益服务。对中层干部完善绩效考核评价体系，对管理人员开展年度“双评”，择优上岗。
创新分配机制。健全完善富有竞争力和约束力的薪酬制度，探索用好股权激励机制。以创造价值为取向，让收入分配更多地体现在效益、成本、质量上，完善以《经营目标责任书》为基本形式的多种分配办法，完成指标、承担责任、工作绩效和企业总体效益紧密挂钩，形成主动加压、超越自我的良好氛围。
创新经营机制。组建成立“北京首钢耐火材料有限公司”，整合组建一业三地的专业砌筑、服务队伍，推进耐材供应整体承包模式。以工程部为基础，组建设计室，申报注册设计资质，进行白灰窑和冶金容器耐火材料设计、施工、技术服务和工程承揽，逐步向自己养活自己的实体过渡。高温陶瓷公司引进青岛华冶的技术和管理，提高“三大件”产品质量和市场份额。
生产建设齐推进
耐材炉料公司一手抓经营生产、增收节支，保证经营正常运行；一手推进结构调整、搬迁转移、重点工程和技改项目，促进资源整合，提升技术装备水平和生产能力，为实现持续发展奠定基础。
三年中，由耐材炉料公司对口承担的首钢搬迁调整重点工程项目，京唐公司一期一步1号、2号、一期二步3号、4号和5号白灰套筒窑，迁钢三期白灰套筒窑相继建成投产，实现了向钢厂的正常供灰,并由耐材炉料公司组织生产和管理。
2009年完成秦皇岛耐材基地一期扩建工程，建成秦皇岛炮泥生产线，实现北京炮泥生产搬迁转移。在河北迁安建成炉料生产线，实现北京合成渣生产搬迁转移。
2009年京唐港年产20万吨熔剂灰生产线一期建成投产，具备日产400吨以上能力，产品进入市场，实现了当年建设、当年投产并形成销售的目标。
2010年上半年组织完成首钢1号套筒窑的拆迁，并对口承担搬迁至长钢重建任务，列为当年长钢八大技改项目之一，其中利旧资产54项，资产净值2572万元，今年5月长钢套筒窑一次点火投产成功。
实施技术改造项目。秦皇岛首耐高温陶瓷公司先后完成混练区域密封，配套除湿机、泥料均混、建立恒温恒湿存放室；成型工序区域封闭、工装模具改进、老式30卧式车床改造；以及?化验室的区域性功能改造，促进了产品质量的稳定和提高。
二次创业绘蓝图
以北京钢铁主流程停产为标志，2011年耐材炉料公司分析生存发展的基础和环境，进一步梳理工作思路和措施，为转变发展方式选好路径，提出“十二五”发展规划目标，以目标凝聚人心和力量，调动职工的积极性和创造性。积极推进“三个转变”：调整产业布局，主导产业跳出北京向多地发展转变；提升竞争能力，从以首钢市场为主向内外市场并举，大力开拓外部市场转变；扩大经营领域，围绕企业持续发展，大力开发新项目、新产业、新产品，推进发展方式的转变，努力为实现“十二五”规划目标开好局。
