经济条件下，商品自由流通，商品过剩成为常态，竞争也成为一种常态。企业往往在一个地方做到一定的程度，都会由于市场的竞争，市场的容量等问题，面临一个走出去的问题，只有走出去了，企业才能做大做强，而走出去自然面临一个异地管理的问题。
异地管理是一个古老而又现实的问题，对管理者来说是一大挑战。资产在外地如何保证安全？人员在外地会不会执行总部的意图？历史上很多组织对异地管理都采取过许多办法和模式，有经验也有教训，大凡成功的都有很好的模式和管理工具。
企业走出去后的异地管理主要会碰到以下一些问题。
一、人员管理
分支机构的人员管理包含三方面。
一是分支机构一把手的管理；二是要统一各分支机构人员的薪酬体系；三是分支机构人员的考核机制。其中最难的是一把手的培养、选拔、考核、派出，一个分支机构的好坏关键是一把手。首先分支机构的一把手一定要有全面的培养计划，分批、分阶段、有计划地进行培养，要有储备，人才辈出。其次分支机构的一把手要实行规定时期的轮岗制度，一般3～5年要轮岗，这样一是通过轮岗重新焕发其工作激情，二是避免一些分支机构常见病的发生，如小团队，地方倾向等。
当然对分支机构的考核是一项最为关键的工作之一，一般考核要以业绩为导向，指标不宜过多，即KPI考核，常用指标有销售额、回款额、销售任务完成率、市场占有率等。考核制度一旦确立就必须坚决执行，业绩不行的就要下岗或调岗，业绩优秀的就要重用或提拔。
二、分支机构的设立
我国涂料企业在异地设立的分支机构一般有办事处、分公司、子公司三种形式。
办事处的组织形式是一种总部管理的延伸，不从事业务活动，只对当地的客户进行管理，是一个费用单位。由于只从事管理不从事业务，所以不在当地纳税。实践中，这种形式的分支机构碰到的问题比较多，一是管理和服务容易混淆，本是管理机构，但往往由于业务的需要及客户的需要，很容易超出管理的边界，向客户提供业务服务，这样的话，当地税务部门当然不允许，所以常常受到当地相关部门的检查，苦不堪言。二是当地政府不欢迎，由于办事处不在当地纳税，当地各部门当然不欢迎，会不断地要求你转为其他形式的分支机构，总之要在当地纳税。
子公司是我国公司法规定的一种具有独立法人资格，独自承担有限责任的公司组织形式。子公司在当地从事具体的业务，是独立的经营主体，在当地纳税，较受地方的欢迎。总公司对子公司的管理一般没有分公司那么严，总部一般对子公司的管理采取分权授权管理模式，业务范围除严格规定主营业务外，若合适的话在授权下允许发展其他业务，人员也可当地招聘，子公司本身有融资资格，在总部授权下可以当地融资。实践中，子公司模式往往在分权授权上出问题，最坏的是出现失控。当然由于在当地纳税，分公司碰到的地方纳税和交费的问题同样存在。
分公司是我国公司法规定的一种不具有独立法人资格，由总公司承担无限责任的公司组织形式。分公司在当地从事具体的业务，是一个经营主体，在当地纳税，较受当地的欢迎。总部对分公司一般采取中央集中管理的模式，主要经营负责人，甚至所有人员都由总部派出，业务范围、费用支出、资金进出等都严格受到总部的直接管理。实践中，分公司碰到的主要问题是总部如何管理？若管理得过死，分公司的积极性无法调动，若过松则很容易出问题。还有就是管理的手段问题，拿什么办法对分公司进行直接管理呢？还有地方政府的纳税要求，地方政府若税源足，财政收入稳定还好办，否则分公司会被要求多交税，各种费用也会非常多，很难协调。
除此之外，也有不少涂料公司在异地设立合资公司来发展异地业务的，一般是采取控股的方式，借用当地的资源，以便业务在当地的顺利进行。不管怎样，选择一种合适的分支机构的组织形式是异地管理的第一步。
三、会计核算和税收统筹
会计核算一般采用汇总报表和合并报表，分公司组织形式适用汇总报表，子公司形式适用合并报表，这由公司法和会计准则、制度决定，在此不多说，重点要讲的是税收统筹问题。
由于我们国家实现中央和地方的分税制，主要税种中增值税中央拿75%，地方留25%，所得税中央拿60%，地方留40%，这样一来，各地方就非常关注分支机构在当地的纳税情况了，因为直接关系当地的财政收入。由于我国的增值税实行的是生产型增值税，税率是17%，采用销项减进项的计算方法交纳应交增值税，这样总部和分支机构之间就会碰到一个税负问题，分支机构的当地政府当然希望企业多交税，而总部所在地的政府当然也希望企业不至于税收流失，所得税也相似，从而导致我国各地的税收政策看起来是基本统一的，但各地为了让企业在当地多交税，又采取各种优惠办法，各地的税收政策不统一，各地的GDP之争，投资之争也就见怪不怪了。所以税收统筹是异地管理的重要环节。
四、管理模式和管理办法
管理模式指对分支机构的管理体制，这与涂料企业的具体情况及分支机构的组织形式相关。
一是分权管理制，适用于子分公司或合资公司的分支机构组织形式，这种管理模式的核心是分权和授权，及分权授权的实质性测试和符合性测试。分权主要体现在：人事、对外投资、资金、费用、资产购置或处置、重大制度、业务范围、风险控制、对外宣传等，必须明细规定且明确清晰，分权的关键是分到什么程度，这要依据子公司的能力和总部的控制工具来决定。一般来讲一把手及副手必须总部任命，财务一般都采取直接派出的直控方式，产品和仓库也一般是直控，资金严格统一管理。
二是中央集权制，适用于分公司和办事处的组织形式，这种模式一般总部管理能力都较强，产品、政策、价格、资金、财产、人员、业务、客户、费用、广告、利润等，总部都有管理制度和控制办法，分公司只要按总部的政策、制度执行就可以了，总部更关注分公司的执行能力，而不关注分公司的综合经营能力。为了加强或提高分公司的综合经营能力，一般会实行内部模拟核算制，给予分公司一定的定价权，给予一定的灵活应对当地市场情况的机动能力。
不管是哪种模式都涉及具体的管理办法，常见的有总部建立强大的内部审计制度，会议制度，及出差、费用报销、资产管理、薪资、价格等基础管理制度和办法。与此同时必须建立强大的信息管理工具，利用IT管理工具处理海量的数据和信息，建立企业总部和分支机构的ERP系统。此外，会议视频系统，企业文化建设等都是离不了的管理办法。
