关键词：轮胎企业；隐性成本；分析和控制

 

1　显性成本和隐性成本
 

　　显性成本（Explicit Cost）是指企业在生产要素市场上购买或租用所需要的生产要素的实际支出，即企业支付给企业以外的经济资源所有者的货币额。例如支付的生产费用、工资费用、市场营销费用等，是有形的成本。一般成本会计计算出来的成本都是显性成本，销售收入减去显性成本以后的余额称为账面利润。从某种角度讲，显性成本反映的是实际应用成本，可以在产品价值中得到反映并具有可直接计算的特点。

　　隐性成本（Implicit Cost）是企业本身自己所拥有的且被用于企业生产过程的那些生产要素的总价格，是一种隐藏于企业总成本之中、游离于财务审计监督之外的成本，是由于企业或员工的行为而有意或者无意造成的具有一定隐蔽性的将来成本和转移成本，是成本的将来时态和转嫁的成本形态的总和。相对于显性成本来说，这些成本隐蔽性大，难以避免、不易量化。本文就是对隐性成本的种类进行分析，并分别制定相应的控制措施。

 

2　隐性成本的分析
 

　　隐性成本在实际工作中有12种表现，包括：会议成本、采购成本、沟通成本、加班成本、人才流动成本、岗位错位成本、流程成本、停滞资源成本、企业文化成本、信用成本、风险成本、企业家成本等，下面分别进行分析。
 

2.1　会议成本
 

　　会议是企业解决问题和发布指令的集体活动，是一项高成本的经营活动。会议成本是指与会人员及服务人员花费在会议期间的时间量价值、相当于工作量价值及其经费开支的总和，即时间成本、效率损失成本和直接会议成本。
 

时间成本是由与会者的会议准备时间、到达会场的旅行时间以及会议工作人员的时间和与会者的人数等几个相关因素组成，可以转化为金钱成本，由与会者人数和与会者的平均工资构成。
 

　　效率损失成本是由于与会者参加会议，离开原来的工作岗位造成的生产、管理、市场反应的滞后等产生的损失。这个成本比较隐蔽，很多时候会被忽略掉，但它形成的结果又实实在在的摆在眼前。
 

　　直接会议成本包括与会者到达会场的旅行费用、会议期间的住宿、交通等费用、会场的租金或本企业会场设备的折旧、相关文件资料的费用等，这些费用比较直观、清晰，很容易预估和统计。
 

2.2　采购成本
 

　　采购成本指与采购原材料、零部件相关的采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。
 

　　在每一个企业，采购都是一个敏感的环节，也是大多数人希望从事的工作。虽然每个人都能买东西，但不是每个人都会买东西，因此不是每个人都能成为一名称职的采购人员。一般企业采购成本居高不下的原因除了不符合采购理论要求和标准之外，也与企业负责人的意识、采购人员的素质、采购计划的制订与实施等有直接关系。
 

　　以轮胎生产为例，原材料在轮胎生产成本中所占比例最高，对采购成本的影响主要体现在原材料的品质、价格、使用周期及批量等方面。
 

2.3　沟通成本
 

　　沟通成本有三种考查角度，即直接的时间成本、沟通不利的或有损失、沟通之于职场发展的价值。
 

　　沟通的最大成本是时间成本，所用时间包括沟通者与被沟通者所用时间的综合，而时间成本可以转化为金钱成本，沟通时间越长，时间成本越高。

　　或有损失包括在双方没有达成共识之前，可能产生的误工、误事以及由此造成的相关损失，同时包括沟通不利使情况恶化的可能损失。沟通不利或沟通频次越高，或有损失越大。
 

2.4　加班成本
 

　　加班成本是指在正常工作时间之外，安排员工工作而支付的超出正常工资范围的成本。
 

　　加班成本存在的原因在于：一是加班的原因并不一定是因为工作任务太重，可能是员工的工作效率低下造成的；二是加班耗费更多的员工精力和体力，透支员工的健康，甚至因为长时间加班而导致疲累，造成事故；三是加班员工并不一定“务正业”，有些员工在下班之余，名为加班，利用公司的资源，从事个人事情；四是有些员工为了增加收入，想法创造加班的机会。
 

　　加班是要给付加班费的，国家规定加班费标准如下：在法定节假日期间，用人单位安排劳动者工作的，应支付不低于劳动者工资的300%的工资报酬，并不得以调休、补休替代；在休息日期间，安排劳动者工作又不能安排调休或补休的，应支付不低于劳动者工资的200%的工资报酬。如果单位未向员工明确调休或补休时间，员工皆有权要求两倍工资报酬。在工作时延长劳动时间的，应支付不低于劳动者工资的150%的工资报酬。
 

　　按照国务院《关于职工工作时间的规定》第七条规定：国家机关、事业单位实行统一的工作时间，星期六和星期日为周休息日；企业和不能实行前款规定的统一工作时间的事业单位，可以根据实际情况灵活安排周休息日。
 

　　关于劳动者工资即需要支付加班费的基数，目前各省市、企业还没有统一、明确的标准。
 

2.5　人才流动成本
 

　　员工流动成本是指由于员工自愿(主要指辞职)或非自愿(主要指被解雇)终止与企业雇用关系，以及企业为替换该员工过程中所发生的一系列直接（有形）和间接（无形）的费用。
 

　　从财务角度来看，员工流动成本可以量化为以下计算公式：人均流动成本=(离职员工的全年工资收入+企业投入的福利成本)×损耗率；总流动成本=人均流动成本×总人数×员工流动率。损耗率可根据具体的岗位来确定，大约为离职员工全年工资收入和福利成本之和的130%～250%。此公式计算方便简单，但计算出的流动成本受工资和损耗率的人为因素影响而有所变化。
 

　　从直接成本角度，可以按照以下公式计算：员工流动成本=离职成本+岗位空缺成本+替换成本+培训成本+损失的生产成本-节省的成本。
 

　　目前，部分企业在人力资源管理方面误区较多，他们认为人才是无限的，企业是“铁打的营盘”，员工是“流水的兵”。而每一位“兵（员工）”的流失对企业都是一笔成本，因为企业既要承担对这个员工的培训等前期投入，还要承担新招聘该岗位员工的前期成本、是否适合岗位的风险；而老员工的离职也会因为职业素养的关系，可能会流失重要的内部资料或信息，而且还很可能进入自己的竞争对手的企业。所以，员工特别是老员工的流失无疑会给企业带来高出其收入几倍的支出。
 

2.6　岗位错位成本
 

　　顾名思义，“岗位错位”就是没有“将合适的人放到合适的位置”；因为“岗位错位”而使现有的人力资源不能发挥最大效益和作用，其实际效益与目标效益的差就是“岗位错位成本”。
 

　　“岗位错位”虽然在每个国家都存在，但是在中国可能更普遍，源远更流长。因为从古至今，中国都流行“学而优则仕”的观点。社会和企业认为，只要让成绩突出（以前是科考、现代是科研）的人当官才能显示对人才的重视，否则会落下不重视人才的责任；而大多数莘莘学子，认为寒窗苦读十几载，只有当官才能出人头地、光宗耀祖。结果古代许多有文学造诣的人在当官后，扬短避长，逐渐变得平庸；而且官场的潜规则也不允许你文采飞扬，个性张扬。现代许多领域、行业的拔尖人才，在得到“重用”后，用浑身的”书呆子“气去应对需要八面玲珑的官场，处处显得另类，慢慢的“为官”的本职工作没做好，原来的特长也消失了，于公于私都是很大的损失。
 

　　对企业而言，造成岗位错位成本高的主要原因是让不合适的人从事不合适的工作，使每个人不能充分发挥自己的特长而造成的。例如，企业举办会议或大型活动，大部分企业都是安排自己的职员去搬运桌椅和相应器械，上到职业经理人，下到普通职员，都成为了“搬运工”，结果是用高工资请来并不专业的搬运工，其成本会远远高于专业搬运工，而效果却很不理想。
 

2.7　流程成本
 

　　企业的流程按其功能可以区分为业务流程与管理流程两大类别，业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程；管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。

企业内的一切流程都应以企业目标为根本依据，尤其是管理流程，对外，面向客户，要提高业务流程的效率；对内，面向企业目标，要提高管理流程的效率，平衡企业各方资源（包括生产线平衡），控制总体效率的平衡，以实现企业总体绩效。
 

　　许多企业规模、人员、装备、市场甚至产品价格等基本接近，但是最终的效益却有较大的差别，其关键原因就在于其流程成本不同。有些企业为了加强内部管理，人为设置一些不必要的环节，这些环节的设置可能在一定程度上减少了一些纰漏，但是多出的环节却使流程成本大大增加；而有些企业原有的管理流程不完善，在运行过程中出现流程不畅，致使流程成本相应的增加，因此流程决定绩效。
 

2.8　停滞资源成本
 

　　停滞的资源在企业里可以说是最广泛的“隐形成本”，例如闲置的设备、积压的库存、低利用率的岗位职业、闲置的资金、搁置的业务等，他们虽然不一定会继续消耗企业的投入，但是他们却是企业资产的一部分，企业会为此承担着利息等隐形成本。所以说，一个企业里，停滞资源的多少，体现着企业资源利用率的高低。
 

　　闲置设备的成本主要是设备折旧费用以及设备闲置造成的功能损坏或退化。
 

　　积压的库存一般在停滞的资源中占的比例最高，这一点与精益生产管理 “八大浪费”中的“库存浪费”接近。“库存浪费”包括原材料和产成品库存的浪费。对国内大部分轮胎企业而言，产成品库存造成的浪费更为严重。
 

　　低利用率的岗位职业一方面会造成人力资源成本的增加，另一方面可能因为工作量差别大而工资差不多而引起攀比及消极怠工的连锁反应。
 

　　闲置资金的成本一方面体现在融资增加的成本，另一方面体现在因资金闲置而减少的投资利润增长。
 

　　搁置的业务的成本体系在开展业务的投入以及业务搁置后减少的效益。
 

2.9　企业文化成本
 

　　企业文化如同一个企业的魂，会在其每一个成员的精神面貌中得以体现。这种文化在企业成立的初期阶段就开始建立，他受企业创始人的文化、习惯、技能、职业、好恶等影响，因此可以说企业文化就是老板文化。
 

　　由于企业文化变为成本不是直接反映在账面上，而是间接和隐性的，因此很多人对企业文化成本不以为然，但从长远来看，确实会对企业的成本产生较大影响。例如，有些企业的员工平时精神萎靡，做事效率极其低下，无论多么优秀的员工只要进入，要么因为看不惯现有员工的做法而很快离开，要么也逐步“适应环境”而被同化。而员工的精神面貌和办事效率对一个企业的健康发展十分关键，有时会超过单纯的成本问题，可能会演变成企业的发展质量和发展方向问题。因此，企业文化所形成的 “环境”对隐性成本的隐性是比较大的。
 

2.10　信用成本
 

　　信用成本涉及到远期回报的成本。目前，许多国内企业习惯拖欠供应商货款，习惯拖欠员工薪资，习惯克扣他人，习惯拖欠银行贷款等等，认为这样可以减轻企业流动资金压力。但是如果进行深入分析，这是一种“饮鸩止渴”、“杀鸡取卵”的做法，而且信用的丧失会成为企业经营的严重隐形成本。
 

　　如果企业习惯拖欠供应商货款，供应商一定会将时间成本算在其报价中，甚至连资金的安全成本也计算在内，这样企业肯定无法采购到最低价格的原料或服务。如果习惯拖欠员工薪资，首先这是违背劳动法规的行为，随时有被惩罚的危险；其次影响员工对企业的信任，对生产效率、产品质量都可能造成较大影响。如果习惯克扣他人，会让所有与你打交道的人都对你增加防备心；如果拖欠银行贷款，会使企业的信用度大打折扣，在企业遇到困难时，会四面楚歌，企业会为此付出惨重的代价。
 

2.11　风险成本
 

　　企业的快速发展往往伴随着高风险，特别是大中型企业，他们虽然发展迅猛，收入丰厚，但是一旦出现危机，将是灾难性的。多个案例证明，企业的风险很多都是因为预料不足或管理不善造成的，在风险发生前，都早已埋下隐患，很多大型企业或者知名企业可能会因为一次风险就消亡。可见，风险是举足轻重的隐形成本。而这种现象并非显而易见，实在是“不鸣则已，一鸣惊人”。
 

2.12　企业家成本
 

　　“企业家成本”指的是企业的老板本身给企业带来的成本。有一句话说的好，兵熊熊一个，将熊熊一窝。企业家如同一支军队的首领，其本身是企业支付成本最高的员工。很多民营企业的老板把自己变成了企业的“皇帝”，一切自己说了算，全体员工变成了执行的机器。但是，企业家个人因素的缺陷，将会为企业增加沉重的成本负担。这种现象主要体现在小型企业，但在大型企业里也存在着这样的现象，我们也可以将这种成本延伸到企业的每一个部门甚至是每一个职员。因为每个人都要为自己的工作负责，我们常常强调，在你的范围，你就是领导，你有权决策。而很多领导者一直以自己为中心，这将大大降低了团队的作战能力，增加了高额的隐形成本。许多企业家抱怨公司缺乏人才，其实真正缺乏的不是人才，而是缺乏发现和善用人才的智慧。

 

3　隐性成本的控制
 

　　根据上述隐性成本的分析，结合轮胎企业的特点，制定相应的隐性成本的控制措施。
 

3.1　会议成本的控制
 

　　造成会议成本增加的原因很多，但是一般都是因为“会前无准备、会中无主题、会后无执行、与会无必要、时间无控制、发言无边际”现象等造成的。为此，降低会议成本也可以通过解决上述六种现象来实现。
 

　　首先，要根据要解决的问题或要达到的目的确定会议类型，并明确不同会议召开的合理时间和频率。然后根据会议类型，提前做好相应的准备。
 

　　其次，要明确会议的主题。相同的会议可能需要解决诸多问题，应该根据轻重缓急进行安排。一般重要问题集体讨论决定，专业问题由职能部门落实，事务性问题安排具体人办理。
 

　　第三，要明确会议执行要求，会议得出的决定和结论应该落实到部门或人，并且确定完成需要的时间、资源、配合以及遇到问题时的解决方案等，确保会议的决定和结论能够有效实施。
 

　　第四，要合理控制参会人数以及层级比例，应保证每人都能在正常的压力下畅所欲言、各抒己见，当然要保证会议的主题和大家讨论的方向没有偏差。

　　第五，要按照会议议程进行，不能使会议时间失控。如果会议议定需要得出结论的，要事先告诉与会者，以便提前准备。
 

　　第六，无论会议主持人与参会人发言要围绕会议主体，发言不能无边际。特别是有的领导喜欢展开发言，容易偏离会议主题；更有甚者，按照个人好恶影响会议进程和主题，都不利于会议成本的控制。
 

3.2　采购成本的控制
 

　　为降低采购成本，企业负责人关注的不只是采购价格，而且要关注采购物品的性价比；要对采购人员的个人素质、行为规范进行明确，采购计划的制订与实施需要合理。
 

　　首先要对原材料的质量进行等级划分，以便于采用性能适宜、等级适当、质量合格的原材料。既不要出现高质低用，造成原材料的功能浪费；也不要出现低质高用，降低轮胎的整体性能。
 

　　其次是在保证质量稳定、等级适宜的前提下，采用一切可行的办法降低原材料的采购价格，这是体现业务员能力和素质最重要的环节。可采用统计技术，将全部有关采购的信息、数据以及相关因素都进行汇总、分析，再进行比较选择，找出一条在满足质量和数量要求的前提下，交货周期短、运输快捷、价位合理、存储方便的最佳采购路线。
 

　　第三是根据轮胎的市场需求和生产计划合理编制原材料的采购计划，然后根据使用时间、数量及时采购到位。对于大批量轮胎生产的原材料采购比较容易，小批量、多规格轮胎生产所需的原材料则需要考虑采购速度、库存时间及采购频次等，应该合理掌控。
 

　　因此，控制采购成本应遵循的原则就是在最短的时间内、用尽量低的购买频次和合理价格、以最快的速度购买适量的原材料和零部件，确保生产相同数量轮胎所需要的材料组织时间最短。
 

3.3　沟通成本的控制
 

　　沟通之于职场发展的价值主要在于通过沟通了解事情的真相、正确评价员工、让合适的人从事合适的工作。同时，通过沟通，可以构建和谐企业，营造和谐氛围，逐步降低沟通成本。
 

　　为降低沟通成本，首先要明确沟通的目的；其次是掌握达到目的存在的途径、可以承受的范围，以及达不到目的需要的弥补措施，做到未雨绸缪，使事情不能继续恶化。 
 

　　要降低沟通的直接时间成本，沟通者必须善于学习，提高沟通技能和技巧，力争以最短的时间达到最佳的沟通效果；同时要做好沟通前的准备，做到有的放矢，抓住被沟通者的软肋，摆明自己的观点，并有壮士断臂的气魄，让被沟通者放弃非分之想，才能达到目的。
 

　　对一个企业或团队，有效沟通是降低沟通成本最佳的途径，为此应该做到：数据高效共享，可以让团队成员在需要时最快获得，并且能保证数据的有效性；各个任务环节的衔接不靠人来推动，要用体制来约束；能及时获取到工作进展和团队成员资源占用情况，从而可以对所有事情和项目进行评估和风险控制。
 

3.4　加班成本的控制
 

　　加班成本的控制可从以下几方面采取措施：
 

　　控制休息日加班费。只要保证劳动者每天工作不超过8 h、每周工作不超过40 h、每周至少休息一天，即可认定为用人单位实行了标准工时制度，用人单位不必支出加班费。如果企业每周必须安排劳动者工作超过40 h，根据上述规定，企业应当支付加班费。如果企业每周安排职工休息一天，即使6天工作的总时间超过40 h，因为已保证了劳动者休息一天，超过  40 h的加班小时数也不能算作休息日加班，而应当算作工作日延长时间加班。这样企业不必按200%标准支付加班费，只需按150%的标准支付加班费即可。
 

　　建立加班审批制度。企业可以制订与国家法律不相抵触的加班审批制度，可以规定适当的加班审批程序，对符合加班审批制度的加班情况支付不低于法定标准的加班工资。如果不是用人单位安排加班，而由劳动者自愿加班的，用人单位依据以上规定可以不支付加班工资。
 

　　充分利用调休。休息日安排劳动者加班工作的，应首先安排补休，不能补休时，则应支付不低于工资200%的工资报酬。补休时间应等同于加班时间，有条件的企业应优先选择调休来代替加班费支出。当然调休只适用于休息日加班，工作日加班和节假日加班，不适用调休制度。
 

　　法定节假日尽量不安排员工加班。因为法定节假日加班不适用调休制度，必须按300%来支付加班费，加班成本最高。
 

　　在劳动合同中约定，加班费按基本工资为基数计算，基本工资按当地最低工资标准约定，如此一来，单位支付的加班费肯定是最低标准的。
 

　　采取计件工资也能在一定程度上避免加班工资。计件工资制度，在“完成计件定额任务后”，用人单位安排其延长工作时间的，才需支付加班费，换言之，如果在计件定额任务之内，劳动者在法定工作时间之外延长工作时间，不视为加班。
 

　　周末培训以工会名义来组织，可以避免相应的加班费。正常情况下，安排加班的主体应该是用人单位，而工会是劳动者的代表机构，如果以工会的名义组织周末培训，自愿参加，则用人单位不用支付相应加班费。
 

3.5　人才流动成本的控制
 

　　控制人才流动成本最有效的办法就是稳定现有员工。香港首富李嘉诚在分析员工离职原因时，归纳了两点，一是钱，没给到位；二是心，委屈了。当然，钱是否到位是由员工岗位贡献和企业薪酬制度相结合来确定，一般企业是主体，员工是客体；而心是否受到委屈则是由员工的心态和企业的工作环境来决定，一般是员工是主观因素，企业是客观因素。
 

　　因此，为稳定员工队伍，降低人才流动成本，企业应制订相应的预防措施：
 

　　首先要制定合理的薪酬标准、计算方式和分配体制，并按时兑现。薪酬标准的高低是吸引员工的前提，合理的工资定额、准确的计算方式、公正透明的分配体制、按时兑现的企业信誉则是稳定员工的基础，也是减少员工流失的必备条件。
 

　　其次要确立以人为本的理念，尊重员工的需求，关心员工的成长和发展，重视员工的主体性和参与性。以人为本的核心是人，其过程是知易行难。企业的领导和管理者只有树立科学的人才观，才能实现企业与人才的双赢。
 

　　第三要利用制度约束，严格按照《劳动法》实行劳动用工合同制管理。实行培训赔偿制度，对员工的教育培训进行投入--产出分析，以确定离职人员的招聘成本、培训费用、薪酬维持费用以及人才重置成本。鼓励管理人员和技术人员，以资金或自身的人力资本入股，使员工与企业利益共享、风险同担，有利于员工稳定。
 

　　第四内部管理要规范化，减少随意性对员工造成的心态波动。规范管理要求管理者要有较高的素质和管理水平，尽量做到应时决策、科学分工、合理分配、有效控制；制定既有战略远见又符合客观实际的人力资源规划，结合本企业实际，设计、平衡、明确每个岗位的职责、权力与工作标准，使每个员工都能各负其责，避免员工工作压力和工作量的不合理。
 

　　第五要建立危机处理机制，把人员离职造成的影响控制到最低限度。危机处理机制主要是指人才储备机制和针对核心人才流失的紧急反应机制，其作用有三方面：一是在人才离职时，可以迅速找到合适的人才替补，把人员离职造成的影响控制到最低限度；二是保证每个关键岗位的人员都有一个替补，使在岗者感受到竞争者的压力，并减少关键时刻撂挑子的现象；三是可以给替补者提供努力的方向和目标，在平时的工作中会更加努力。
 

　　第六要对企业内的人员进行合理的定位、分类和引导。一个企业里的人可以分为五种，即人渣、人员、人手、人才、人物。人渣就是牢骚抱怨、无事生非、拉帮结派、挑起事端、吃里扒外的坏人；人员就是只领工资不爱做事，安排与自己无关的工作不愿干的庸人；人手就是安排什么做什么，不安排绝对不做，等着下命令的人；人才就是每天发自内心做事，做事有责任心、有思路、有条理，知道公司的事做好了，受益的是自己，同时真心为公司操心的人；人物就是全身心投入，用灵魂去思考、做事，决心要和企业做一番事业的人。人员斤斤计较，人手需要引导，人才关注当下，人物放眼未来！发展要靠人才，做大要靠人物。每个人到底是企业中的什么人，不是别人来定义，而是靠自己的努力去证明，同时一个人的态度也在一定程度上决定一个人的位置。而且这五种人的位置可以相互转换，通过学习，提高个人的能力就可以使自己的品味提高，否则放松学习，跟不上形势就会倒退。企业通过合理引导，可以逐步提高现有人员的素质。
 

3.6　岗位错位成本的控制
 

　　对企业而言，降低岗位错位成本最有效的措施就是让合适的人从事合适的工作、发挥每个人的特长才是最经济的。
 

　　为此，在招聘过程中避免常见错误，引进人才不是学历越高越好，录用员工也不是水平越高越合适，关键是与所从事岗位的要求相适应。当今社会在引进人才时最常见的误区就是以学历高低论英雄，且不说现在文凭的含金量和真实性有待商榷，即使招聘到有真才实学的高文凭人才，如果与所从事的职业不适应，人才的维持成本就较高，离职的几率更高，最终导致隐性成本难以控制。因此，降低岗位错位成本最好的办法就是实用至上，与其招聘与岗位不适宜的高文凭人才当花瓶，不如录用低文凭的实用型员工。以前常说的“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”就是实用型人才的反映，而“三个诸葛亮，不如一个臭皮匠”则是花瓶式人才的写照，也是内耗导致隐性成本上升的反映。
 

3.7　流程成本的控制
 

　　流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动。战略决定流程管理，流程需要支持战略的实现，战略举措要落实到对应的流程上去。流程是因客户而存在的，流程管理的真正目的是为客户提供更好更快的服务。
 

　　为控制流程成本，我们必须树立以客户为中心的理念，明确流程的客户是谁、流程的目的是什么，在突发和例外的情况下，从客户的角度明确判断事情的原则，关注结果，基于流程的产出制定绩效指标，使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识。为此，必须通过精细化管理提高受控程度 ，通过流程的优化提高工作效率，通过制度或规范使隐性知识显性化，通过流程化管理提高资源合理配置程度，快速实现管理复制。
 

　　除此之外，企业应该尽量简化流程，在不出现脱节的前提下，应该使流程尽量合理、实用，才能有效控制流程成本。
 

3.8　停滞资源成本的控制
 

　　为降低停滞资源成本，必须想法提高企业所有资源的利用率。为此，应该从以下几方面着手：
 

　　降低闲置设备的成本，应该匹配生产线各工序设备的产能，尽量使前后设备的产能一致。如果暂时不能匹配，可以通过对外加工等方式消化闲置设备的产能，从而降低一部分设备闲置成本。
 

　　为减少原材料库存成本，应该根据轮胎生产计划分解、编制原材料采购计划，并准确实施。对于大批量的原材料采购计划，必须按照采购计划进行执行，避免因为采购过早或过多导致原材料积压；对于助剂之类的小批量材料，为降低采购成本，可以根据材料的保质期进行适当调整，避免频繁采购增加采购成本，但是必须避免采购过多造成超期浪费。
 

　　为减少成品轮胎库存成本，首先是确保在线产品都是适销对路的规格，如果出现滞销或其他变化，必须及时进行作业计划的调整，以免增加新的库存。其次要针对库存规格进行促销，加快产品的销售速度，尽快使产品转变成商品，才能产生效益。第三是要加快货款回收，否则货款回收不及时，就相当于将库存轮胎从自己的仓库转移到用户的仓库。因此，从某种意义上讲，企业的应收账款还不完全是企业自己的钱，必须回到本企业的账户上才真正属于自己的钱。

　　消除低利用率岗位职业的成本需要因岗招人，不能因人设岗；同时要把工作量不足的岗位进行合并，按照“多劳多得”的分配原则进行岗位兼并，提倡兼职等，可以有效降低低利用率岗位职业的成本。
 

　　降低闲置资金的成本一方面是降低融资成本，另一方面是提高资金的投资回报率，并想法降低投资风险，确保资金的安全。
 

　　降低搁置业务的成本一方面是想法恢复原有的业务，使以前的投入取得理想的效益；另一方面是利用原有的渠道，增加新的业务，增加新的效益。
 

3.9　企业文化成本
 

　　为降低企业的文化成本，必须形成健康的企业文化，培养文化凝聚力，用企业文化所营造的人文环境留住员工的心。企业文化通过一系列的管理行为来体现，如企业战略目标的透明性、内部分配的相对公平性、人才使用的合理性、职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观。出色的企业文化所营造的人文环境，可能比其他因素更能留住员工的心。
 

　　企业文化如同企业的生命，会伴随企业的一生，只能调整，无法重造。要把以人为本落实到实际，不能只挂在墙上、喊在嘴里。企业只有把员工当作亲人来对待，员工才能把企业当家来贡献。
 

3.10　信用成本的控制
 

　　降低信用成本最好的方法就是诚信经营。虽然企业是供应商的上帝，但是企业要对供应商讲信用，无论付款还是质保，应该严格按照合同执行，这样供应商才能提供质优价廉的材料和服务。而做到这一点，企业并没有增加多少成本，相反却获得供应商的信赖，其信用成本反而降低。对企业的销售客户，则要按照合同要求按时提供满足质量要求的产品，同时做好售后服务，获得客户的信赖，提高客户的忠诚度，也会有效降低信用成本。对职工更要言而有信，这样可以获得职工的信赖，对提高生产效率、保证产品质量将会大有裨益，其综合效益会更加明显。平时与人为善，讲求信用，会为自己日后危机的化解埋下伏笔。

　　傅玄曰：祸莫大于无信；孔子曰：民无信不立；对企业而言，则是企无信不兴。
 

3.11　风险成本
 

　　降低风险成本最有效的方法是提前预测风险，并尽可能提前采取应对措施，处理好风险与机遇共存的关系。
 

　　人无远虑，必有近忧，对企业也是如此。要降低企业风险成本，必须对与企业发展或运营所有相关的事项进行客观、科学、合理的评估，既不能把机遇评估到丢失，也不能把风险忽略。在对有益机遇的评估时，要争取效益最大化；在遇到有害的事件处理时，尽量想法减少损失，即两害相遇取其轻；在平时的工作中，要做到未雨绸缪，及时预防，才能尽可能地降低风险成本。
 

3.12　企业家成本的控制
 

　　控制企业家成本的措施主要有三方面，一是企业家要不断学习、积累企业管理、发展经验，持续提高自己的素质，减少因自身能力和经验不足给企业决策造成的损失。二是企业家要带领企业健全现代化企业管理的制度，让制度不但约束员工，同样也要约束自己。三是了解现代化企业的特点，适应现代化企业管理的要求。现代化企业的特点是企业资产无形化、技术创新持续化、知识产权法制化、经营决策知识化、组织结构扁平化、产品生产柔性化、管理手段信息化，企业家要在此基础上适应企业现代化的要求，逐步带领企业进入现代化，则企业家成本就会不断降低。

 

4　结语
 

　　会议成本、采购成本、沟通成本、加班成本、人才流动成本、岗位错位成本、流程成本、停滞资源成本、企业文化成本、信用成本、风险成本、企业家成本12种隐性成本是实际存在但又不能准确量化的成本。只要我们了解这些成本对企业正常运营产生的影响，揭开这些隐性成本的隐蔽面纱，并制定相应的控制措施，这12种隐性成本就会得到较好的控制，进而减轻企业的负担，增加企业的显性效益。