当前，对LED企业来说最重要的显然是“速度”。为加快发展速度，迅速抢占市场扩大经营规模、增强自身的竞争能力，一些LED企业在应对竞争过程中选择了并购战略。

按照美国著名企业史学家钱德勒的论述，企业可以通过加快库存、销售、生产的速度，提高资金和资源的使用效率，降低生产成本，实现速度经济。其中“并购”是一种有效的策略，可以使企业迅速获得目标公司的生产、销售、研究与开发能力，从而加速这些资源在生产循环中的流通，以获取“速度经济”。

而对于有意采取并购策略加速发展的LED企业来说，是否已经对并购有了充分的认识和把握?又如何将并购纳入自己的长期发展规划并真正提升企业竞争力?并避免在并购中出现容易发生的种种问题?

这或者是LED产业发展走到当前阶段所必须正视的一个“新”命题。

频繁发生的“并购”

2013年7月30日，江门市科恒股份发布公告，公司决定以自有资金1095 万元收购深圳市联腾科技有限公司51%股份，科恒股份称，此举是为进一步完善公司在LED 产业链上的布局。科恒是目前是国内最大的稀土发光材料生产商之一，年产量达到1000吨以上。通过收购，“从LED材料跨入LED 产品应用终端领域”。

无独有偶，洲明科技也于本月公告，称公司审议通过《关于完成收购深圳市雷迪奥光电技术有限公司部分股权的议案》。“洲明3300万收购雷迪奥光电，将助其拓宽LED产品线，增强产品的生产能力，”同时，近期同步发生的福日电子收购迈锐光电也可看作LED企业并购事件的另一样本。

当前，在竞争剧烈、技术变化迅速的发展环境下，时间的压力与紧迫感尤其突出，使得企业必须要做出“迅速反应”，而抢在竞争对手采取行动之前则更为可取。

同时，技术升级加快，产品生命周期缩短已成为趋势，在这种情况下，企业采用并购的方式建立同样规模的生产能力比新建要快得多，且风险在可控范围内。

而更多的企业则希望通过并购获得占据优势地位的技术和资源;或是通过并购拓展产品线，增强生产规模，摊低生产成本;通过并购销售公司，加强开拓市场力度，还可以在互通技术和充分应用创新技术方面获得更大利益，这些都可看作是企业并购的意义所在。

而对进入LED领域的“圈”外企业来说，并购更是提供了一种迅速切入的途径。

如何才算并购成功

“一个并购的成功与否，不能以简单的能否完成交易来判断，而要看是否增强了企业的创利能力，并购的成功最重要的标志，是在重组后企业是否能真正地整合在一起并提高创利能力。”

北京市大成律师事务所高级合伙人、中国律师协会经济专业委员会副主任肖金泉律师针对越来越多的中国企业并购现象如此表示。

而对于有并购需求的企业来说，如何在当前的市场发展阶段，根据企业的长远发展规划去落实收购、兼并、整合一家公司?

可以看到，一种最普遍的并购是以扩大企业生产规模和市场开拓能力，形成规模经济优势抢夺市场份额为目标的“快速整合”。

对于这一类企业，在并购的过程中或许更要注意“规模经济”误区，即在尽快把公司做大的扩张冲动下，将资产量和销售收入作为“做大”目标，一味追求规模，而把降低成本和提高效率放在了次要位置，同时内部的生产经营管理体制没有相应改进，导致链条过长，管理成本大量增加，企业效率下降，最终牺牲了企业的效率和竞争力。

另一种是技术型并购。技术研发是企业最具价值且不可复制的部分，对技术研发强的公司进行收购，既可以不背上被并购企业的员工包袱，又可以增强企业的技术实力。而对于这类企业来说，找到与对方的优势互补之处并确保真正取得对方领先的技术尤其重要。

第三种，则是技术与市场同步，一方面以并购形成“领先一步”的技术优势和市场优势，另一方面则通过品牌优势、资金优势实施低位扩张。

有效“整合”尤其重要

并购，仅仅是第一步，紧接而来，企业如何进行整合，同样是巨大的挑战。

企业并购后，由于企业产权结构的变迁，资产结构的变化，管理层的变化，必须根据实际情况进行战略重组和文化整合的全盘规划，理顺产权关系，重构企业组织体系。
如果企业管理者对企业文化差异缺乏足够重视，忽视了文化和人员的整合，观念和思想的整合，则有可能导致内部矛盾不断。

“十年前联想并购了IBM PC业务，后来又并购了NEC，德国企业、巴西企业，我们的并购都很成功，十年来我们的并购营业额涨了10倍，利润涨了5倍，而并购，最大的困难是磨合双方的文化”，对于联想当年的一系列并购，柳传志如此总结道。企业与企业，企业家与企业家，都必须在并购中成为可以良性沟通而非南辕北辙的合作者。

“企业如何整合，如何拧在一起共同发展，都是对我们的挑战。我们如果成功，可以提供一些经验，如果失败，我的经历也会给很多企业带来反思——怎么去收购、兼并、整合一家公司。在这个过程中，我认为，并购中如果留不住人，会是最大的问题。” 对于阿里巴巴而言，并购让阿里巴巴得到了雅虎资金、技术、品牌等各方面的支持，以及雅虎中国的三十多万的付费客户。而针对当年与雅虎的并购，马云感叹其中最难的环节是关于“人”的问题。

综合看来，把企业做大做强是并购的最初动力，企业应在充分研究自身条件、行业发展趋势的前提下，科学制定并购的战略规划;并建立公司治理结构，建立有效的管理制度;同时，做好并购后的整合工作，这些对企业 “并购”来说都是必备的几个条件。

附：

中国企业家如何评说“并购”

中信证券股份有限公司董事长王东：并购，必须为战略服务

企业并购的时候一定要想清楚要并购方干什么，自己的能力能承受什么。我们在并购里昂证券的时候就对战略考虑得很清楚：中信作为一个全面业务的银行，我们要逐渐走向国际，最大问题就是全世界没有销售网络。而里昂分布在全世界19个国家和地区，在全世界有1900家机构客户，而且他调研的这个东西，各大基金管理公司都在用。

中信拿项目的能力很强，我拿到香港去，他替我卖。所以你要确定好自己的战略目标。

王健林：海外并购，要重视人才本土化

“去母国以外的市场，有三点最关键，第一要信任对方的团队，第二，人才要本土化，第三，适应当地市场，通过信息化加强管理。”

“买公司要分析这个公司有没有价值，主要是人有没有价值，而不是物有价值，如果人有价值公司值得购买，就要把团队留下来。”

“我与很多跨国企业有过合作，凡是全部海外高管团队做主的企业，在中国几乎没有成功的，只有大量高管是中国人的公司才会成功。同理，中国公司出海并购也要重视人才本土化。”

柳传志：并购，我们买到了3样很想买的东西

“第一个就是品牌，我们成功买了ThinkPad电脑牌子，在谈判的时候，要求这个牌子永远归我们所有。这个品牌本身是IBM花了十几亿美元培养了十几年形成的。品牌的重要性在我们没有并购以前，真不知道这么厉害。”

“第二是买回了技术。第三是国际化的管理经验，董事会跟管理层应该怎么相处，让我们都学习到了丰富的经验。”

李东生：并购，延伸市场，获得技术

“TCL当年是在缺乏技术、品牌资源及受到反倾销等贸易壁垒的情况下，选择跨国并购的。

从战略上来讲，汤姆逊的彩电业务、阿尔卡特的手机业务，这两个并购达到三个目的：一是能够延伸我们的市场。第二是取得相关的专利技术，当时不管阿尔卡特还是汤姆逊，技术能力都比我们积累得要深。第三是我们希望做一个产业的全球布局。”

“并购后的经营业绩，和预期确实有差距，代价比预想的要大。但是我们站住了脚，整体上提高了抗风险能力。但只要能最后实现，就是胜利。”

马云：两家的客户资源合并在一起，可以说是对竞争对手最大的威胁

“eBay 30%—40%的钱其实都花在雅虎和Google身上，如果eBay收购了百度，就会搞得我很被动，所以在他动手之前，我要先动手。

这个时候我认识了雅虎，雅虎也找到了我，就自然地走到一起。两家的客户资源合并在一起，可以说是对其竞争对手百度最大的威胁。”