什么企业推行ISO9001质量管理体系会不成功？企业推行ISO体系不成功的原因，下面来与大家分享一下．

企业推行ISO9001质量管理体系不成功的原因

ISO9001：2000质量管理体系作为质量管理的一种模式，适合于各个行业，只不过针对不同行业，不同产品会有所不同，例如学校，它的产品就学生，整个质量管理体系就是围绕学生这种产品开展；税务行业指的是税务管理、税收评估和检查的执法服务活动；对于啤酒企业来说，质量管理体系主要是围绕啤酒的设计、开发、生产、销售、服务这一系列过程来开展。

虽然现在大部分企业已经依据ISO9001：2000版标准建立了质量管理体系，但实质上质量管理体系大部分企业运行状况并不容乐观，并不像大部分企业初期建立质量管理体系所想象那样，建立了质量管理体系就会提升企业的管理水平，给企业带来经济效益，究其原因并不质量管理体系标准不行，也不是质量管理体系模式存在问题，而是企业自身存在认识误区，主要表现在以下几个方面：

1、高层管理者认识存在误区，不了解ISO9001质量管理体系的真谛。

企业高层管理者在决定采用ISO9001标准建立质量管理体系时，总会抱着很大的希望，认为一旦建立质量管理体系会提高企业的管理水平，给企业带来很大的经济效益，但他们却不知道如何才能提高、如何才能带来。

质量管理体系作为一种质量管理的模式，并不能直接地提高企业的经济效益，它只能通过规范企业管理，提升管理水平间接地给企业带来经济效益。而且作为企业高层领导应该认识到，并不是通过了第三方认证就代表企业的质量管理体系已经有效运行起来了，它只是表明企业初步建立了质量管理体系，基本符合标准的要求，要想保证质量管理体系有效运行，真正提升企业管理水平，取得经济效益，还需要企业不断完善，持续改进。所以作为高层领导一定要搞清楚建立质量管理体系的真正意义，不要盲目适从。

2、高层管理者不清楚所负责任，不支持ISO9000质量管理体系。

ISO9001：2000标准的第五章明确提出了管理者的职责，指出管理者应该指明方向，赋予下属哪些权利，承担哪些责任，为企业发展提供哪些资源。但在质量管理体系实际运行过程中，很少有高层领导懂得自己在体系负有哪些责任。

例如管理评审就是最高领导者一项主要职责。管理评审的目的就是保证质量管理体系运行的适宜性、充分性和有效性，简单的说就相当于企业的经理办公会、生产调度会、质量分析会等会议的综合，主要是各部门提出工作上及体系运行过程中的问题、建议及资源需求，要求高层管理者在会上做出决定，并给出实施方案。但这并不是简单的开个会就行了，它需要各部门在充分了解自己职责所在的情况下提出质量管理体系运行中的问题、建议及资源需求，这也是管理评审为什么要提前一段时间做准备的原因之一。但在实际运行过程中，很少有企业能做到这一点，最终管理评审就成了一种形式，这也是最高管理者没有履行自己职责的体现之一。

在现实的质量管理体系运行过程中，高层管理者一般都会认为只要将质量管理体系运行工作安排下去就可以了，具体运行的怎样从来就不关心，好象与自己无关。这样就会出现下属（即体系负责人）紧追高层管理者，事事都要请示汇报，但也因为高层管理者没有履行自己的职责，不清楚所负责任，造成对下属汇报的事件不甚了解，大部分予以否决，不支持质量管理体系的运行。

3、高层管理者不受约束，我行我素。

本人认为质量管理体系简单说就是照章办事，一切按规章制定来执行（属个人观点）。既然企业采用了ISO9001：2000版标准，那就应该严格按照编制管理体系文件来执行，不论你在企业职位的高低。

从企业的发展角度来讲，企业发展一般可分为创业阶段、集合阶段、正规化阶段、精细阶段四个阶段。在企业发展的这四个阶段，每个阶段有着不同阶段的组织结构特征，当企业发展到第三个阶段，也就是正规化阶段时，日常的生产经营权下放到由较低的管理层次来行使；组织结构强调专业化、制度化、规范化，规章制度进一步健全并得到严格的执行；对下级职工的考核和激励，依靠正规的、客观的考核制度和奖惩制度；书面的、正式的信息沟通方式大大增加。这也是ISO9001：2000版标准需要达到的目的。

因此，健全规章制度，照章办事是企业发展过程中不可缺少的一部分。而现在某企业的高层领导只是要求下属去按制度执行，自己却我行我素，不受制度约束。

下面还以管理评审为例，管理评审是验证质量管理体系运行适宜性、充分性、有效性的主要方法，应该由最高层领导主持召开的，可大多数企业都不是最高领导组织召开，而是由管理者代表或者体系主管代劳，其原因是最高领导忙，这点小事就由下属做就可以了，但是正因为他这种做法恰恰违反了管理评审控制程序的规定。又如本来企业有规章制度明确规定了分工，可领导却不清楚制度，总是随意性比较大，想起一件事来就让某人去做，而自己却不知道这件事并不是某人的职责范围内的。

4、质量管理体系是一个人或一个部门的事，人为将体系与实际工作分离。

企业建立质量管理体系时，大多由企管部或品管部来负责，并设立了管理者代表，很多人以为就没有自己的事了，殊不知质量管理体系是一个系统的工程，需要各方面来支持的，一个或一个部门是不可能保证体系运行有效的。如果每个部门都以为做好自己的事就可以，不顾及别的部门和下一步骤，那么这个团队将不可想象。

当企业发展到第四个阶段，即精细阶段时，就需要通过小组的群体活动来迅速地解决各种问题，这些小组是由各职能部门的人为完成某项任务而集合在一起的。这一点也正好说明企业发展的最高阶段需要团队合作，共同完成企业中各项任务。

在ISO9000：2000基础和术语中提出的八项管理原则中的一个重要原则就是“全员参与”，要求体系运行是人人有责的，每个人在体系中所负的责任不同，因此体系运行不能只靠一个人、一个部门来完成，这也是至使体系与实际工作脱节的一个方面。

5、在认证通过后，停止不前。

很多人都以为通过了质量管理体系认证就万事大吉，产品质量就能得到保证了，企业的管理水平就提高了，这是对质量管理体系的误解。质量管理体系是一个持续改进的过程，是一种办法，是确保产品质量获得持续改进的一种办法，关注客户意见，让客户满意，持续改进，不断创新，追求最佳质量的一种程序、一种管理模式，不能代表产品的合格率和产品质量的保证。

就目前通过质量管理体系认证企业的现状来看，通过第三方认证只代表初步建立，刚刚符合质量管理体系标准的要求，刚刚及格，甚至还不及格。因为认证公司是第三方，也是企业，既然是企业就是以赢利为目的，一般地情况它都会让你通过，除非企业的情况太差，承担的风险太大。所以不要认为通过认证就可以了，要把质量管理体系作为一种先进的管理模式来看待，持续改进，逐步深化质量管理体系，这样才能提升企业管理水平。