品牌管理机构设置是品牌制胜的保障
品牌管理机构设置是否科学合理事关品牌建设的成败。
品牌战略是“一把手工程”。企业如果要真正制定贯彻执行品牌战略，应该将品牌管理组织上升到企业组织构架中的最高层次，应由企业精通品牌战略管理的总裁或副总裁亲自挂帅，协同企业的研发、生产、财务、销售等各个部门紧紧围绕品牌战略展开工作。公司最高管理者应该是品牌的主要倡导者。
如雀巢公司营养部的副总裁就是Carnation品牌领袖，速溶咖啡部的副总裁就是Nescafe的品牌领袖。
宝洁、强生等跨国公司的品牌战略制定是CEO们的核心任务之一，这些企业的总裁（副总裁）大多出身于品牌经理等职位。宝洁这样真正的品牌管理型公司，品牌经理几乎就是某个品牌的“小总经理”，他们要负责解决有关品牌的一切问题，通过交流、说服调动公司所有的资源，为品牌建设服务。这种定位使他们成为品牌真正的主人。
国内许多成功企业，如海尔、蒙牛、娃哈哈等的总裁们也无一例外的将品牌作为企业的头等大事来抓，这是这些成功企业打造卓越品牌的根本保证。
然而，本土企业中，真正发挥品牌管理组织应有作用的可谓凤毛麟角。
据统计，目前我国有80%的本土企业没有建立内部专门的品牌管理组织机构，大部分企业还停留在西方国家20世纪50年代的品牌管理水平。
许多本土企业由销售总监、广告经理代行品牌管理之职，然而，销售总监往往关注的是年度销售目标，广告经理则易醉心于具体广告创意、营销策划等战术工作。有些企业虽然设立了品牌经理一职，但大都设在市场部之内，实际只是起到广告宣传、视觉设计层面的作用。这种现状导致企业品牌管理很难在品牌核心价值确定、忠诚度培育、品牌延伸、产品开发等战略层面发挥作用，更谈不上调动生产、研发、销售等各方资源为品牌战略服务，而这些恰恰又是打造强势品牌的重要环节。
许多企业的高层决策者大都是财务或技术人员出身，缺乏品牌管理的意识和经验。品牌经理被挤在决策层外，致使品牌战略管理踏空。
还有许多企业虽然也意识到品牌管理的重要性，但到底如何建立有效的品牌管理组织体系？应该赋予经理怎样的职责？仍感困惑彷徨。
组织体系应有作用发挥不到位，严重弱化了企业品牌战略管理应有的作用，常常会出现品牌战略实施无人监督，无人协调，甚至营销传播活动严重偏离品牌核心价值也无人负责，这种现状导致品牌战略管理最终只能是纸上谈兵，据统计，73%的企业品牌战略失败均与品牌管理组织及品牌经理的设置不到位有关。
当然品牌管理组织机构的设置没有放之四海而皆准的法则，生搬硬套“宝洁”的做法也并非可取之策，企业更应该结合自身情况。
当前流行的两种品牌管理组织模式：1、品牌经理制2、跨职能小组管理制度。
1、品牌经理制
品牌管理制度最早出现在20世纪30年代中期的宝洁公司，（后来宝洁的首位品牌经理成为了公司的CEO）。在品牌经理制度下，由产品品牌经理全面负责该产品品牌的战略营销工作，品牌经理的职责包括：第一，在对市场环境、消费者、竞争者进行分析研究的基础上，为品牌制定战略、战术规划，包括：细分市场的确定、品牌定位、产品开发、价格制定、分销渠道选择、广告、促销、公关等内容。第二，组织、协调公司研发、生产、财务、销售等各个部门力量围绕品牌战略、战术规划展开自己工作。
品牌经理不同于一般意义的市场部经理，市场部经理更关注近期的日常战术性问题，如促销活动策划和广告发布等。而品牌经理更重要的任务是明确品牌战略，塑造清晰的品牌形象，使品牌资产不断增值。
上海家化是品牌经理制度运作较成功的本土企业。在上海家化，品牌经理的职责涉及到管理的各个层面，是整个上海家化营销管理工作的核心，因此被称为“小总经理”。科学的品牌管理效果不凡，家化的六神品牌，硬是把许多国际知名品牌拉下马，成为夏季洗化类产品中的霸主。
2、跨职能小组管理制度
跨职能小组的品牌管理制度主要是指在公司内部由公司一高层领导挂帅，品牌部或市场部、公关企划部主要负责，其它相关部门参与组成的一个跨职能式组织。从而有效组织调动公司各部门资源，为品牌建设服务。该机构应拥有产品开发制造权、市场费用支配权、产品价格制定权等，从而把握品牌发展的大方向。
应该说两种品牌管理组织模式各有利弊，企业更应该结合自身情况灵活-全球品牌网-运用，不能生搬硬套。笔者以为，对于以品牌为核心竞争力的企业，无论采取品牌管理组织模式，品牌最高负责人（品牌经理）应该担当如下职责：
1.确定细分市场，洞察消费者的需求，探寻品牌发展机会；
2.确定品牌的核心价值，明确品牌定位，寻求品牌的市场差异性；
3.制定品牌识别系统，如品牌名称、品牌个性、品牌形象、品牌口号、品牌气质、品牌地位、品牌故事等，以此来指导品牌传播，“用同一种声音说话”；
4、制定广告、公关、赞助等传播策略，维护品牌传播的持续一致性，切忌朝令夕改；
5、组织、协调公司的其它部门围绕品牌建设的核心经营，在产品特性、价格定位、分销渠道等方面把握品牌发展的大方向，切忌企业经营偏离品牌核心价值的主线；
6、制定行为细则，确保员工行为在不同的接触点上有效一致地表达品牌信息和承诺，维护企业文化与品牌的一致性；
7、确保客户关系管理方案与品牌保持同步；
8、随时监控品牌的表现，发现偏差及时纠正。
在品牌决定生存的今天，企业面临的已不是做不做品牌的问题，而是如何做好品牌的问题，而品牌管理机构的科学设置是品牌制胜的保障。
