三星、英特尔的整合风险

《财富》发布2007年度全球500强排名，三星以895亿美元的年营业额大幅领先索尼公司的709亿美元，这已经是3星连续三年超越索尼了。

如今，三星全球第一电子品牌的形象，早已深入人心。而早在2002年4月2日，美国纽约股市发布消息，三星电子当日市值以496亿美元，历史性地超越索尼480亿美元的市值。这一轰动全球媒体的消息，使得三星员工欢呼雀跃，秘书们忙于汇报这一消息。

至此，三星已成为全球电子领域的新王者，而其垂直整合的发展模式，也为众多企业所推崇。

然而，三星会长李健熙却表现出一如既往的冷淡，并且当即告诫所有部门：不要进行过分的宣传活动;不要以公司为骄傲自满的资本;不要在聚会时夸夸其谈……

是什么造就了三星这一系列的辉煌?

垂直整合：

1988年，在三星株式会成立50周年庆典上，会长李健熙决定抛弃“替日本三洋打工”的角色，宣布三星进入“二次创业”阶段。在李健熙的蓝图里，三星将是全球排名前5位的电子品牌。李健熙将公司的半导体业务合并入“三星电子”，最大限度地配置技术资源，开发增值产品。

1999年，“三星电子”成立30周年庆典上，李健熙决定集中精力发展优势业务，将不具备优势的业务统统砍去。同时，看清了未来的电子产品将向数字化方向发展，进而推出“数字文艺复兴计划”，将旗下系列电子产品向数字化方向演进。而此时的索尼，还沉醉在自己工业技术的高贵之中，而且不遗余力地崇尚工业设计的精耕细作之美。

看清了数字化趋势之后，接下来的问题是，如何发挥产品的综合优势?李健熙给出的答案是：基于下游的系列数字化电子产品(数字电视、显示器、笔记本、手机、存储器)，在上游开发共有的与数字化相关的核心部件(半导体芯片、LCD)及核心技术，以达到整个纵向产业链的整体领先。

三星借助这种模式，在电子业领域成功崛起，成为全球首屈一指的强势品牌。学者们在研究三星时，给这种模式取了一个名字——垂直整合。于是，“垂直整合”成为三星商业模式行走全球的名片，进而引发诸多企业纷纷效仿。

垂直整合的风险：

从目前来看，三星的垂直整合模式无疑是非常成功的，众多企业将其立为效仿的标杆。但是，垂直整合是否会是三星的终极模式呢?

三星的垂直整合模式，打造了一条纵向的产业体系，并依此建立了一条基于产业链的竞争优势，同时也建立了从最上游的半导体，到最下游的零售、营销、客服的一整条产业纵深带。这种拉长战线的打法，必定强烈考验着企业的内部协作与后勤补给能力。特别当产业出现转型的时候，如果企业不能完成契合式的转变，很可能面临四分五裂的局面，重走苹果在个人电脑上的老路。

与之对应的是英特尔制高点式的产业链整合：

英特尔的整合风险：

在“阵地战”的战场上，一些有远见的企业发现，只要占据某个“战略制高点”，便能掌握整场战争的控制权。这个“制高点”是什么?是能够控制整个产业价值链的最核心的部件。

众所周知，PC业有个特殊的公司——英特尔，由于它掌控了PC的“大脑”CPU，整个PC业的成本走势、价格走势和产品走势，主要都由它主导。它推行了 “IntelInside”的整机厂商推广策略和“摩尔定律”(每隔18个月即推出升级的新技术)，在不断的快速升级中赚取了巨大的利润。英特尔CPU的价格、广告补贴、供货时间都直接决定了PC整机厂商的毛利率，甚至可以完全控制一些PC厂商的利润与市场份额。

因特尔的样本，给我们最大的启示就是，真正有远见的企业，它不再做完整的终端产品，而是只做其中最核心的部分，控制了核心部件便获得了整个产业的话语权。我们可以将这种模式称之为“占领制高点”：

站在企业的角度：“核心辐射”是一种能力，它控制了整个行业的核心部件，获取了整个行业利润增加值的主要部分，它在价值链……

但是英特尔曾借以实现复兴梦想的“通用建构模块计划”(Commonbuildingblockprogram，以下简称“CBBP”)，也就是业界所谓的“白牌”本本计划，遭遇挑战，近日启动的万人大裁员，更是让业界喟叹不已。

2005年，英特尔就开始着手实施其图谋已久的“白牌”计划，试图通过整合笔记本产业链，实现对产业链的终极控制。05年10月17日，借IDF(亚太版信息技术峰会)在台北召开之机，英特尔行动事业群副总裁莫里?艾登公开表示，英特尔将结合OEM、ODM、光驱制造商和面板生产商，联手统一笔记本电脑零部件规格，而由这些零部件组装的笔记本将以“白牌”的形式上市。这一战略计划，被英特尔称之为通用建构模块计划。

毫不夸张地说，如果英特尔这一战略计划得以实施的话，那么英特尔将成为笔记本产业链的整合者和微处理器标准的制定者。这样一来，无论是芯片巨头AMD，还是PC厂商戴尔、惠普和联想等，都会受到英特尔的制约，在英特尔的阴影下苟活，吃英特尔留下的残羹冷炙。这实际上也是英特尔之所以不惜一切代价力推CBBP的原因所在。

黄粱一梦

英特尔的计划无疑是美好的，但本本产业链巨头们也不是傻子，面对可能被英特尔置于麾下的风险，大家并没有甘愿入瓮。显然，英特尔的“白牌”计划能够实施的前提是获得OEM、光驱制造商、面板生产商的首肯，并且还须得到广大品牌机厂商的鼎立支持。但现实是支持英特尔的企业并不多。

具体来说，对零部件制造商来说，是较惟有利的，因为他们可以借以扩大规模，降低采购和制造成本。当然，也不排除在这种情况下降低零部件业的门槛，使得大批新军强势介入。对于ODM和OEM，诸如华硕、仁宝、大众、纬创、技嘉等来说，笔记本产业链的整合对它们来说是不利的，因为就目前来说，ODM和OEM完全可以依靠自身的技术，以及与零部件厂商的关系形成行业进入壁垒。如果放开这个市场的话，会使它们失去很大一部分的垄断利润。而对于品牌厂商如戴尔、联想、惠普来说，这样的整合必将使它们失去多年来费尽心机打下的品牌，因为一旦确定标准，只有笔记本档次的差别，同样的档次就没有了质量的差别，一个著名的品牌不可能仅靠包装的差异化来确立。微星笔记本产品经理张伟就表示：“CBB计划起码目前看来还没有我们想象的那么好，对笔记本的销售不能起到太多的推动作用。”。

事后，英特尔也意识到CBBP推广的复杂性超过英特尔预期，于是又制定了新的战略计划。

战略风险对于企业来说是最重要的风险，很多时候关系着企业的生死存亡，其重要程度占到了整个风险管理体系的一半以上，但同时，企业战略风险也是最具有特色的风险，因产业的不同、时间的不同、区域环境的不同表现形式多种多样，这一节我们几乎全部采用了案例的格式来书写，是因为考虑到了干燥的理论显得太苍白，只有案例才能捕捉到战略风险的魂，本书的案例也只是起到了一个抛砖引玉的作用，但是从的案例来看，得出以下几个结论：

1.对于集团公司现在的竞争是一个围绕产业标准联盟的竞争，随想单打独斗，应加通吃，往往会败得很惨

2.产业衰退是一种客观规律，面对产业衰退，预则立，不预则废。

3、多元化、产融结合是企业发展的一种路径，但是无论是美国早期的摩根财团“由融而产”模式，还是现在的GE“由产而融”模式，都是在某一产业领域形成了稳定的赢利模式，并获得了领先地位或竞争优势后，才开始选择产融结合的，多元化必须是建立在集团强有力的风险管控能力基础之上的，否则一定会出现失控的局面。

4、模块化经营是企业战略处理专注性和灵活性较好的一种方式，但是在模块化程度最高的信息产业，依然面临着种种风险。不管是三星的垂直整合模式，打造一条纵向的产业体系，还是英特尔占据制高点以点带面的整合方式都存在着产业链的整合风险，企业面临的风险程度是和企业的风险管控能力以及各相关企业之间博弈相关的。因此我们得出战略没有绝对的一成不变，只有在一种趋势下的相机决策。所以只有建立基于集团战略和集团管控的风险管理体系的企业，才可能成为这个不确定时代的弄潮儿。