案例——企业的全员参与联网

一、三星奥克斯——无摩擦的内部交易链

三星奥克斯，可能是我们的浙江企业一个真正的佼佼者。三星奥克斯以前的业务是生产电表，但它赁着在空调生产上的价格竞争力，短短三年时间成为国内空调行业前三名。也因此，它在企业界被人们称做“鲨鱼”，是颠覆型的一个企业，颠覆了原有的规则，颠覆了原有的竞争格局。

我们现在来研究一下，为什么奥克斯能够把空调的价格做到这么低，难不成它在“亏本赚吆喝”?那为什么到现在奥克斯的总资产能够过百亿?而且它的这种发展的冲劲至今还没有降下来，它究竟靠的是怎么样的一种内在的能力，使得奥克斯可以坚强地往前冲?

事实上，奥克斯清楚地知道，任何企业之中都有无数个内部交易，我们向其他部门要人，他们给我们人，这就是内部交易。但很遗憾的是，企业里面的内部交易往往是最遭糕的，它不是赚钱的，这是很多企业一直过不去的一关。如何提高内部交易的质量，一个企业为什么赚钱，这是我们必须思考的一个问题?

有人认为，把企业捏合到一起，就是让内部要发生交易，这类交易的成本要比外部交易低，价值要比外部交易高，所以企业才能赚到钱。但是这个想法前提是，当企业里有无数次内部交易的时候，如何使内部交易的质量保持在高于外部交易的状态;否则的话，我还不如从外面采购。

为什么企业要设立一分厂、二分厂，生产上游产品，道理何在?奥克斯把这个事情北后的道理早就想通了，所以他们所有的运作都表现为打造内部健全的交易点。奥克斯内部的交易点坚强到什么程度呢?每一个交易点的每一次内部交易，几乎都在赚钱。我们想想看，如果每一次内部交易几乎都在赚钱的话，那最后企业不仅具有非常强的成本竞争能力，更重要是它的利润一定非常可观。

那么奥克斯是如何打造这个内部交易链的?它打造的手法，基本上可分为三层：

一个层面是人人都包，事事都包，人人都承包，能包则包。它的承包方式，到了一个疯狂和无边界的程度：它的门卫承包了大楼的水电，就是像晚上“长流水、长明灯”是不可能的，门卫因为承包了水电，多余出来的、节省的有奖励，如果浪费的有罚;叉车工承包了企业内部的路面，因为路面坏了，叉车就没法正常运转了，所以叉车工居然在他的房间里放了一些水泥，随时经常去补路面，使得它们的叉车零配件一两年都不坏;锅炉工大字不识，但是知道怎么样记录天气的温度，在晴朗多少天以后，温度多少以上以后才去买煤。奥克斯的内部交易、内部承包，焕发出了无穷无尽的群众智慧。在内部承包这个层面上，所有的工作能够承包给个人的，全部承包掉，这是第一个层面。

第二个层面就是管理费用的承包，就是公司与各个部门，所有的能够把费用承包的，全部承包掉，甚至包括它们的广告部门，费用都承包掉了。部门之间的承包协议，解决了企业成本虚高问题，过去我们可能投入的过多了，或者有很多，事实上是年底突击花掉的，但是现在很多能不花的就不花了，因为不花了以后，有很大一块奖励。但是，明年这个数字肯定就降下来了，事实上只要混沌上两三年的话，很多数字就是已经非常接近实际运转的成本。

第三个层面是在部门与部门之间，打造内部协议。

通过这三个层次，即个人承包、公司与部门之间的承包、部门与部门之间的承包，这就打造出了三星奥克斯坚强的价值链。这就是在三星奥克斯中所诞生出的一种智慧，每一个个体都是奔着私利去的，但是把这个私利与公利、与整个企业的利益，如何链接在一起，如果把所有的工序承包掉了，它就会争取自己的最大的利益化。所以，必须在这个之上有一些部门专门在协调、在管理，我们不仅承包掉以后，争取最大利益，更重要是所表现出竞争力，一定会表现到我们的产品上去，表现到我们的售价里面去，表现给我们对经销商的支持中去，使得企业迅速壮大。拥有内部的正相反馈——蝴蝶效应，这才是整个三星奥克斯内部交易链的厉害之处。

总之，任何一个企业基于大脑联网的追求，来构建一个大脑与大脑之间的通讯协议，这个通讯协议有两个层面：一个是管理实践，另一个是建立一种机制，把这些管理实践识别出来，上升到整个企业思想库存的高度，从而使整个企业的学习和思考的一个工具格外的高效化。

二、智障老板成就卓越组织智商

美国有一家做连锁复印办公设备的公司发展得非常快，现在已经发展到三四千家分店。这个公司是一个有学习障碍的人开的，刚开始，他的店规模小只有几平米，现在却发展到三四千家分店，为什么呢?这个负责人本身智力比较低，刚开始他惟一做的事情就是骑着他的摩托车，在所有分店之间来回的转，发现上一个分店在做什么好的东西，他就把这个情况告诉下一家，他所做的工作就是仅此而己。后来企业规模大了，他不能亲自去管了，就要求他下面所有的地区巡视人员在分店之间进行优秀的管理实践传播。最后，这个有学习障碍的人建立了一个体系，运用非常高的组织智商推动企业走向了成功。

这是就是企业进行大脑联网所做的有核心价值的工作——从各个角度上去挖掘一些好的管理实践，进行集中的管理和传播。

然而组织智商建设还面临着一个非常大的挑战，因为企业不可能专门为了建设组织智商而存在，它还有一系列的任务。我们如何记载进行正常运转的同时又要完成大脑联网的一系列工作呢?

如果一个企业没有别的事，只是建制组织智商的话，我们相信它能够这样运转起来，但是它的核心任务是要完成业绩，而组织智商的工作是围绕着这些作协进行服务，我们必须能够把挖掘思想库、建设知识库等一系列工作，和我们日常经营计划编制到一起。不出三年，企业在编制未来战略的时候，一定会把组织智商这个维度考虑在里面，甚至可能会更早，我们知道很多的企业，已经在做这件事情了。

小结

1、大脑联网作为组织智商六个构面能力之一，也是其中最为重要、最为根本的构面能力。我们建设组织智商，必须以大脑联网为中心，围绕着它而开展。

2、企业组织智商的建设主要由知识型员工的开发与管理、系统梳理、知识库建设、思想库建设、大脑联网建设等方面的工作组成。这里主要就企业层面上组织智商机制建设进行分析。

3、对组织智商的建设不仅包括从组织层面对其进行规划和建设，同时还必须从个人层面对企业内知识型员工进行对应的培训和管理。对个人层面的建设，是组织智商建设的基础，其最终目的是实现基于大脑联网的组织智商建设，最终实现员工知识的团体化、外显化、内部化、增值化。可以说，要想建设好组织智商，就必须先建立良好的个人层面的知识管理模式。

4、大脑联网是基于建立一个鼓励信息共享、团队合作和互相信任的企业文化，以先进的信息基础设施为基础，充分利用各种先进的技术手段，在企业内部形成有效的思想互联，并推进个体思想在企业内实现跨职能、跨层级和跨越时间界限的流动，使企业对于任何决策，都能够利用多个大脑的共同思考，对企业中的问题进行多角度、多层面的立体化分析，找到正确的决策路径。总之，大脑联网，就是通过对个体的思想进行有效管理，以丰富组织的知识体系，增加组织内部知识的共享性和信息的流动性，从而使企业变得越来越聪明。

5、企业更为艰巨的任务在于，如何将组织智商能力应用到企业运营中去，尤其是应用到企业最困难的任务——战略的制定与管理中去。因此，在我们进行组织智商的建设中，我们在基本的架构完成后，还需要建立一种全员参与战略管理的新型战略管理模式。全员参与战略管理，这是一个很庞大的课题，这其中，最重要的管理是预测与假设变化的管理。而如何管理预测与假设，是企业有效运用组织智商成败的绝对挑战。