课间解析：新品招商的四个大忌

事实上，在新品招商时有四个大忌，区域经理在操作时一定不能触碰。

1、 工作准备不充分，行程安排不合理，导致工作无效率。

俗话说，“绝不打无准备的仗”。新品的招商工作就是一场硬役，因此准备样品、带齐最新合同、合理安排自己的行程……这些都招商工作开展前就必须完成的基本准备工作。尽管繁琐，然而却直接关系到此后的工作是否能有效开展。张经理就是因为这些工作没有做好，开发一个原本就有合作意向的客户竟然用了十多天，造成了不必要的资源和人力的浪费。

2、 区域经理不熟悉招商政策和推广方案，给客户留下不专业的印象。

区域经理与客户谈判时，涉及的都是具体而实际的东西，方方面面的内容都可能被问道。如果事先没有充分熟悉政策，区域经理一遇到问题就给公司打电话，表面上看是对工作认真负责，然而次数多了，很多经销商心里就难免嘀咕：一个连公司招商方案都搞不清楚的区域经理市场能做好吗？我进完货以后市场该怎么做？做不好怎么办？

在竞争品牌多如牛毛的市场形势下，生产厂家不再是“有奶就是娘”，有相当部分的经销商认为，随着消费者品牌意识的加强和强势品牌的市场垄断，新品牌的成功机率越来越小。如今，经销商更看重的是厂家的盈利模式和区域经理的营销思路，这是他们的信心之源。一名优秀的区域经理不仅要吃透厂家的市场方案，同时也要对当前市场做个初步调查了解，跟客户探讨在当地操作该品牌自己的营销思路和设想，如果区域经理的思路与经销商的理念能够达成共鸣，那么合作自然水到渠成了。

3、没搞清楚产品渠道定位、选择客户标准，闭门羹吃到没信心。

招商一定要有的放矢，弄清新产品的目标消费者、价格定位和渠道选择，明确经销商选择条件和标准，清楚的知道自己要找的是什么样的经销商，避免在非目标客户身上浪费过多时间，同时打击自己自信心。

区域经理的客户资源积累很重要，很多在某一区域做了几年的区域经理，除了公司的老客户，就没有几个储备经销商，当公司推出新品牌，要求另外开发经销商时就无从下手了。

4、不清楚同行业的竞争态势和竞品的推广政策，不但谈起客户没底气，而且还容易被客户忽悠，被客户套出底牌。

经销商每天都与大量的各厂家业务员交锋，都是谈判的高手，而且信息灵通，熟悉各厂家的政策方案，如果区域经理不了解主要竞品的推广政策和市场动态，只会王婆子卖瓜自卖自夸，那只能会被客户牵着鼻子走。建议区域经理在下市场招商之前先做一下SWOT分析。　　

课后支招：华东市场的成功经验

闫经理是P公司的华东大区经理，他同样也接到了总公司关于新品推广的任务。然而，与张经理不同的是，参加完新品推广会之后，他并没有着急去立即开展推广工作，而是首先仔细地研究了公司新产品推广方案。

第一步：分析新品的优劣势

闫经理打电话给手下的几名城市经理，让他们通过经销商和个人关系务必搞到与新产品价格定位、渠道定位、营销模式相似的几个竞品的价格体系、推广政策、市场表现等信息。很快，几个主流竞品的价格体系和市场方案汇集到了闫经理的办公桌上。闫经理又从网上下载了有关竞品的效果图和产品说明、走访了数家终端了解了竞品的操作模式和市场表现。

经过反复对比，闫经理总结出了新产品招商的“五大优势”和“三点不足”。

五大优势：

（1、 新产品的包装精美，比竞品更上档次，品牌名称新颖，功效概念独特。

（2、 出厂价格略低于竞品，经销商利润空间更丰厚。

（3、 企业实力雄厚，产品质量领先竞品。

（4、 渠道定位准确，地级独家经销，市场保护严格。

（5、 回款指标低，可退换货，经销商投资风险小。

三点不足：

（1、 新产品上市无广告支持，公司缺少前期市场费用投入。

（2、 老产品市场混乱，在客户中的评价不高

（3、 公司要用新产品扩展商超渠道，可又想兼顾流通市场，同时公司在商超渠道的经验积累有限，公司领导又想做商超又没有信心，不敢做终端投入，仍然用做流通的方式来操作终端，在商超发达的华东市场根本不符合市场形势。

新产品招商四大禁忌（3）.。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。

第二步：制定区域市场推广方案

闫经理清楚地知道，商超和流通渠道是完全不同的两个领域。一方面，近年来双方的操作模式差异越来越大，操作的专业化分工越来越细；另一方面，商超是靠费用驱动，流通是以利润为导向。更何况新产品不是变型金刚，很难同时在多个渠道拥有竞争力。最终，闫经理决定在华东市场，新产品只做商超渠道，从而弥补P公司此前的老产品在这个渠道的空白。

在征询了多位商超渠道经销商朋友的意见后，根据终端营销的特点，闫经理向总部申请调整了市场推广方案，并制作了一个招商方案讲解演PPT，发给了手下的各个城市经理作为招商工具。

第三步：全方位搜寻目标客户资料。

A、 闫经理交待商务部助理通过阿里巴巴等电子商务网站发布新产品招商信息。

B、 向广告部申请在行业期刊发布招商广告。

C、 要求下属城市经理不管是通过客户介绍还是终端走访，必须要收集到当地操作操作商超渠道的全部经销商资料，同时对具有合作意向的目标客户进行洽谈。

第四步：打造样板市场，辐射周边

尽管前期做了很多努力，但由于P公司多年来一直以流通批发渠道为主，很多客户并不看好P公司走商超渠道的新品牌。在加上华东KA发达、商超系统收费高、厂家前期投入有限，尤其是进场费不能全部承担，很多原本对P公司新产品感兴趣的客户也犹豫不决。

闫经理发现必须选择一个支点撬动华东市场。南京苏果和华东大润发是公司直营，虽然老产品进场条码不多，公司推广力度不大，但P公司产品物美价廉，在这两个系统销量一直都不错，客情关系也很好。尽管这两大超市的运作费用也不菲，然而经过细致的投入产出分析，闫经理准备放手一搏。

二个月过去了，苏果和大润发已全部进场，且进场后的促销活动搞的有声有色，吸引了周边很多地区的经销商来电咨询代理事宜。很快，华东大多地级市场都顺利地完成招商，且很多新客户主动地向闫经理推荐自已在其它地区做代理商的朋友。

就因为执行了有效地招商策略，P公司的新产品在华东从以前的无人问津，到现在变成了抢手的香饽饽，闫经理的终端业务团队和促销团队也已从无到有初具雏形。华东市场成为了P公司新品推广的一个成功典型。