这个建议是针对生存问题提出，因为只有在生存的基础上才有发展的机会。因此战略目标具体化后产生的项目组合主要是系统改善型项目。

第一步:收集和分析市场统计数据

第二步:确定未来3年市场的价格趋势

第三步:确定未来3年的零部件价格趋势

第四步:确定未来3年的市场数量趋势

第五步:制作3年预测损益表确定销量、成本、利润目标

第六步：评估当前状态与经营目标的差距

第七步：根据状态与目标差距，提出改善项目组合

第八步：建立开展项目的执行组织

制造型企业的组织机构由于存在管理层次上的横向管理鸿沟和职能部门之间的纵向职能鸿沟，使得组织在不同管理层面和职能通道间分割，形成孤立的操作岛，在实施上述项目时应注意组织机构的变化，见下图。职能性组织机构在执行跨部门项目时，不能充分进行沟通和系统的组织资源、控制任务进度和资金，影响横向的运作效率，例如资产重组、项目投资、质量管理体系建设、新产品研发，企业资源计划ERP建设、6SIGMA管理、 TQM管理、风险管理、成本控制管理、发展规划、持续改进等。

矩阵型组织机构是近来根据企业项目管理的需要提出的一种组织形式。矩阵型组织机构是职能型组织机构和项目型组织机构的混合。在纵向上具有职能型组织机构的特点，在横向上具有项目型组织机构的特点，故命名为矩阵型组织机构。随着知识经济的发展，产品更新的加快和技术革命的频繁，研发和改造项目的增加，很多产品制造类企业也开始从职能型组织机构向矩阵型组织机构变化。既在组织部门中设置企业发展经营改善委员会、项目管理部、项目管理办公室、企业发展办公室、风险管理小组、6s小组等。在人员上设置专职的项目管理人员如项目经理、风险分析师、专职6SIGMA黑带、发展战略研究员、ISO9000办公室主任、新产品工程师等。在内容上部门和人员具有专职的工作范围、工作职责和工作程序并具有控制一定的资源和费用的权力。但与职能部门的区别是其工作范围是跨部门的，涉及的资源大部分需要从其他职能部门短期或部分时间兼职借用。

第九步：制定每个项目的实施计划

第十步：实施系统规范的项目管理

如何管理好每一个具体的项目,目前在国际上有系统的经验总结和规范的管理体系,例如,《项目管理知识体系指南》，简称《PMBOK》,美国项目管理协会发布、《项目管理能力基本要求》，简称《ICB》，国际项目管理协(IPMA)发布、《中国项目管理知识体系(纲要)》，简称《C-PMBOK》，由中国项目管理研究会发布。

这些项目管理知识体系为项目管理人员管理具体的项目提供了管理知识范围、界定了思维边界、规范了管理过程和管理技术工具。以广泛传播的《PMBOK》为例，项目管理的职能领域被规范在9个职能领域和39个(2004版将改为44个)标准的管理过程，但这些内容已经不属于本文的讨论范围，提出上述信息供有兴趣和有需要的人员继续深入研究。

项目综合管理

项目范围管理

项目时间管理

项目成本管理

项目质量管理

项目人力资源管理

项目沟通管理

项目采购管理

项目风险管理