民营企业赢利模式：“三思”而后行

像格兰仕这样占据了微波炉半壁江山的民营企业，竟然没有多少利润可赚，而像联想这样靠PC起家的IT企业，却在急吼吼地投资煤炭精细化工项目，看来，这些一度让人眼红的民企领头羊们，也落入到二次创业赢利模式的迷魂阵中不能自拔。红海与蓝海，不是谈笑间就能从容落定的，很多当初的创业英雄如今身陷红海，令多少后起者扼腕叹息，一种同病相怜的情怀油然而生。

一次创业如登山，只要盯准大行业踏实苦干，就能谋得一席之地。二次创业如登天，没有突破既有模式的地心引力的决心和实力，就很难找到腾飞的机会。况且，“天窗”开启的频率要比一次创业低了很多，战略选择自由度受到了极大的限制。习惯于高歌猛进的民营企业家们，发现二次创业所要面对的完全不是之前熟悉的经营环境了，靠抢逼围起家的民营企业，一下子掉进了不着边际的竞争海洋了。

天无绝人之路，赢利模式将引导不知所措的民企们走出二次创业的迷宫，然而，如何制定适合自己的盈利模式呢?这就要求我们的企业管理者必须要认真思考三大问题：

问题一：我们的企业战略设计是怎样的?

二次创业不是一次创业的自动升级版，企业必须要以全新的经营视角去构思新一轮的发展战略，从战略盲从到战略自觉，是民企化蛹为蝶的岔路口，决定性地影响着民企未来的发展态势。然而，战略自觉并不是一套放之四海而皆准的战略文本，企业应该根据现实和未来经营环境，对自身的战略规划和经营方式进行一次完整的“企业战略设计”。

企业战略设计，以战略定位为开始，从客户群的选择、价值获取、战略控制和业务范围这四大要素着眼，帮助企业找到自己的战略蓝海和经营利润区。我们的服务实践说明，企业赢利模式的基础是企业战略设计，而一个经得住时间和竞争对手考验的企业战略设计，就必须要保证上述四个要素与客户最重要的偏好相一致、相互协调、相互促进，而且在满足客户的同时还要引导企业进入利润区，此时就可以说你的企业设计是强有力的和创新的。一个出色的企业设计就像一件巧夺天工的产品设计一样。一个极其优秀的产品设计是精湛工艺技术和超凡想象力的结合。而一个伟大的企业设计，则是对客户和利润的理性认知与战略想象力的结晶。

问题二、能否通过盈利模式五要点的检测?

企业战略设计完成之后，必须经过赢利模式五点要素的检测，并在战略经营环境发生变化时进行调整，以确保企业进入到真正的利润区。企业赢利模式五点要素包括利润源、利润点、利润杠杆、利润屏障和利润家。利润源和利润点，是将赢利手段落实到目标客户和针对性产品上。利润杠杆和利润屏障，则是具体的营销努力和反制措施，以便发现利润且有效获取，而利润家则是赢利模式的掌舵人，既可以是企业家和职业经理人，也可能是咨询专家、供应商和经销商。

五个要素的恰当组合，需要对行业、标杆企业和自身资源的深刻而动态的理解，而最终的赢利模式也要具备这几个基本的特质和要求：独特性、唯一性、可执行性。一个视野开阔、独具创见的企业赢利模式的设计，首先就必须具备战略资源配置的独特性，让竞争对手只知其表、不知其理，难以照猫画虎地加以模仿，从而避免导致行业的无序竞争战火重燃;同时，这一盈利模式还要淋漓精致地释放出企业内外部价值链的资源能量，特别是对于上游供应商和下游经销商和终端，很多企业在制定赢利模式的时候，都只是单向地考虑合作利益和冲突，并没有把他们纳入到战略要素的重要位置中，无法打造超越单个企业的价值链竞争战略。

问题三、企业能否经受得住赢利模式的五项修炼?

确定了企业战略设计，并经过五要素赢利模式检验后，走在二次创业路上的民营企业，还必须苦练营销管理等内功，圆满完成企业赢利模式的五项修炼：从读懂行业标杆企业的战略部署开始，以战略手段重组企业内外部价值链，推行品牌营销和技术创新的底线投入法，积极开展老板工作任务的个性化再造，同时精心构建重大决策的精英会制度。其实，民营企业管理高层不缺少市场的敏锐，而是缺少把个人的修为变成集体的战略自觉性。五项修炼，也就是创业团队的集体提升和团队思维模式的再造。

企业赢利模式的五项修炼，要从组织运营的角度、保障企业战略设计和赢利模式五要素出发，才能得以有效执行。在这个过程中，企业老板和创业高层的决心就显得尤为重要。二次创业的困难既包括客观经营环境的重大变化，也包括既有思维模式的突破和变革。只有企业管理人文环境的改善，也才能吸引和用好职业经理人团队，从而将赢利模式从战略层面落实到绩效层面，实现二次创业利润导向的务实成长。赢利模式能否实现满意的经营利润，关乎二次创业的成败。

经过对以上的问题的 “三思”，我们大体可以得出民营企业赢利模式的五种战略选择空间，分别包括：品类创新战略、扁平化交易战略、寡头垄断的破局者战略、产业链重心下移战略、深挖洞广积粮的潜伏者战略等。在具体选择时，企业高层需要审时度势、谋定自己独具特色的企业发展战略。

品类创新战略是利基营销的源头，它是传统细分市场战略的逆向创新思维，从技术和客户应用价值等方面重新构思产品和服务方式，为客户带来耳目一席的解决方案。扁平化交易战略，简化交易环节、增强客户互动性，在降低交易成本的同时，还可以提供更多的客户服务价值空间。拜电子商务和网络营销所赐，扁平化战略已经在一些具有先见之明的企业开花结果了。沃尔玛的做法就值得很多企业学习，他们把信息的价值上升到企业战略的最重要因素，通过及时互通的信息网络，盘活了上游供应、商场销售和客户服务等重要经营环节，降低了各个内外部各个交易环节的成本和时间，在增强自身和合作伙伴赢利能力的同时，还让客户尝到了更多的低价享受。

寡头垄断的破局者战略，在国内拥有巨大的发展空间。国内的工业品行业，高端技术和海外渠道被一直处在跨国公司掌控的局面，而国内企业却始终屈身于低端的加工制造。就连一些知名的中外合资企业，外方也不会把核心技术开放给中方，名义上是合资企业，实则是合作加工企业。16年前，徐工集团与卡特彼勒合资建厂，就是抱着以市场换技术的方式，想在大型挖掘机的高端技术上有所突破。而16年来，美方工程技术人员像防贼一样，小心翼翼地保护着自己的技术秘密，让当初心怀期望的徐工竹篮打水一场空。今年6月份，徐工果断放弃了合资企业的股份，以6.8亿元出让15.87%的剩余股份，从此与卡特彼勒分道扬镳。就在同时，徐工高调举办了大型挖掘机新厂房奠基仪式，宣告徐工进入到自主研发的新时代。徐工，也为国内工业企业上了一课：不要依赖于外方的核心技术，必须要自主研发才能真正掌握高端技术的命门。

产业链重心下移战略，在消费品行业业已蔚然成风，而工业企业却很少有人问津，这也留给了后来者或外来者重大的商机。如今控制终端者为上，像阿里巴巴、慧聪、广交会这样的虚拟或实体销售终端品牌，也定会有更好的后来者。而潜伏者战略，适合一些市场增长和技术革新相对缓慢的行业，精益求精的小改善，终究会导致行业局面的整体改观。

难道如此之多的工业企业，就只有上述五项战略选择吗?肯定不是。事实上，当战略模式标准化的时候，就意味着企业只有通过创新，才能取得更为有利的竞争地位，所以，不要期望有什么标准赢利模式可以套用，但无论要采取什么样的战略选择，必须要确保能够通过“三思”的考量，否则无法确保战略的可行性和有效性。

还有非常重要的一点，我想在这里提醒各位民营企业家，那就是，二次创业成败在于战略定力。很多工业企业，在战略制定时信心满满，觉得自己找到了光明的道路。在执行的过程中，很多环境因素变化了，竞争对手也会对自己的营销努力采取反制措施，而且当初领先的战略要么被模仿，要么就被赶超了。是继续坚守原先的战略，还是改弦更张呢?其实，战略就像人生的出路，看似有很多的选择，其实也就是一个独木桥。很多时候，我们都是寄希望于一个完美的战略，然后就可以一蹴而就、飞黄腾达了，可事实呢，夜里想来千条路，早上醒来路一条。

战略，是资源配置的一种组合方式，是企业核心竞争力面对客户需求和市场竞争特有的面对方式和姿态。正因为是核心资源，很难在短时间内大幅改变，所以战略具有一定的稳定性和固态化，不是想变就能立马改变的。可能是国内近三十年的发展太火热，以至于让我们忘记了冬天的存在，一些企业在形势不顺的时候，就会有另起炉灶的冲动。正是因为固守着之前快进快出的投机性思维，让我们的企业家总是无法修炼圆满，要知道，企业家需要具备一种企业精神，创新和执着是最可贵的企业家品格，而这并不是每个正在经营企业的老板都自动具备的。希望我们的民企在遇到大困难时，要创新运用资源度过难关，不能总是想着绕道而行，就是一时半会想不到高招，也要执着地过冬，心中从不放弃的春的希望。