从“绩效考评”到“绩效管理”有多远

问题一：

现代企业都已意识到在企业中要推行绩效管理而不仅仅是绩效考评，但很多企业将制度中的“考评”改为“管理”，发现企业管理水平并没有很多提高，管理者的牢骚依旧，员工的抵触照常。如何实现由绩效考评到绩效管理的转变?

解答：

要真正实现由绩效考评到绩效管理的转变，可从以下几点考虑：

1、绩效管理过程中的全程沟通。绩效管理是一种提高绩效的工具，整个过程都是由上级和员工以共同合作的方式来完成的。这就需要上级和员工之间进行持续不断的双向沟通。通过沟通，使员工对既定的工作职责、工作结果对公司实现目标影响、员工和上级之间应如何共同努力等方面达成共识。所以整个绩效评估的核心工作就是沟通。沟通贯穿绩效评估的全过程，从绩效目标的确定、绩效计划的制定、绩效信息的收集、绩效评估的实施、绩效反馈等环节无不存在着评估人与被评估人的沟通，所以企业一旦引进绩效管理系统，则意味着对管理进行了一次革命，即由管理者对部属单向的领导和控制工作转向双方真正的合作，将沟通由单向转为双向，这是有效实施绩效管理的前提。

2、高层领导的真正参与。企业高层领导由于业务繁忙，虽然也重视绩效管理，但经常在关键环节不能参与，无法指导工作，久而久之，下属则认为领导不重视绩效管理工作，从而也逐步敷衍，最终使绩效管理工作仅仅是月初制定目标、月底打分，实际还是绩效考评。高层领导一定要在工作关键环节监督指导、反馈面谈环节亲自参与，带动、促进绩效管理工作深入开展。

3、管理者要转变管理习惯。绩效管理实际代表的是一种新的管理理念、管理方式，要实现由绩效考评到绩效管理的转变，首先要转变管理者的管理观念、管理行为习惯。绩效考评把管理者定位为 “policeman”，管理者手拿大棒，随时监督、检查下属的工作行为，到月底，掏出“账本”逐一与下属算账;绩效管理要求管理者成为“教练”，与下属保持双向沟通，随时帮助下属解决工作中的困难，双方是绩效伙伴关系。仅仅修改体系、制度是无法真正实现绩效考评到绩效管理的转变，真正要转变的是管理者的观念和行为习惯，否则，绩效管理很难彻底实施。

问题二：

我们集团公司新引进一套先进的绩效管理体系。年终要与下属 A企业总经理签订年度绩效合约，A企业总经理说我们企业所处农产品加工市场大起大落，经营能否盈利无法左右，完全取决于农产品收购价格，拒绝签订800万元的利润指标，到年终，根据效益好坏，临时做一奖励方案即可。这种情况如何办?

解答：

我们分析，A企业总经理与集团决策者由于多年合作，关系密切，对公司有很高的忠诚度，但由于年龄较大，接受新的管理理念和管理方法需要一个过程。

首先，要与A企业总经理充分沟通。晓之以情，动之以理，公司投资建厂必然要追求一定的投资回报率，对该厂会有一个最低的利润指标要求。原来事先没有制定游戏规则，干多干少年终奖金也会有差异，但差异不大。如当年经营非常好，年终奖金也只是象征性多发一点;当年经营效益较差，年终奖金少发一点。
 

如签订绩效合约，当年效益完成出色，总经理会获得比不签订绩效合约多几倍甚至十几倍的收益;效益完成不好，总经理会比不签订绩效合约收益减少，但减少不大。总体来讲签订绩效合约对企业经营者有利。

原来经营风险由集团承担，总经理的收入较平稳。签订绩效合约后，经营风险由集团和总经理共同承担，因为你承担了更多风险，所以你的收益会增多。

其次，可设置动态的目标区间及相应的动态激励方案。低等级目标区间对应低的年薪收入;如果愿意挑战高等级目标区间，则可拿对应的高年薪收入。让该企业总经理自己选择。

问题三：

我们企业中的职能部门，特别是办公室，临时、突发事件特别多，如何进行考评?

解答：

办公室一项重要职能就是完成公司各种突发、暂时无人负责的事件，所以，办公室经常会有大量临时性工作需要处理。对此类部门考核可有两种处理方法：

1、多用工作标准考核。可将办公室所有工作分成几大类，针对每一项工作列出几条工作标准，例如：工作差错次数、工作及时率等。月初将发生频率高、比较重要的工作转变成工作标准列入目标管理卡，考核期间，只要发生某项工作就按标准考核，月底进行汇总统计。

2、月底可适当增加临时目标。如果发生重大的、不是频繁出现的工作事项，可在月底增加到目标管理卡中，并分配给一定的考核权重。